发现负责过的几个项目在出完需求文档后就没被 leader 安排进开发,是为啥?

目前盘点了总共有 3 个项目,一个是优化型小需求,一个是新产品项目,一个是新增功能型项目,大伙儿是否可分析下常见原因可能是啥,并且目前来看这种问题出现在我身上比其他同事多
阅读全文
请先 登录 后评论
  • 0 关注
  • 0 收藏 96 浏览
  • 略问用户 提出于 2021-01-16 09:53:09

4 个回答

xxxxxa

项目没有进研发,有几个常见的原因:1)资源冲突;2)战略变更;3)优先级调整。但这些都不重要,重要的是:你是否了解项目的来龙去脉?

从你提问的目的,大致是想知道在推进层项目在你这里中断的原因是什么,你可能在怀疑自己输出需求文档的质量。

但大多现实是,你的项目停止,与你无关。

你得知道,具备执行的能力,将确定的事情落地输出结果,是产品经理最不重要的能力,换了你,其他人来基本都可以。

你需要的是拆解清楚你项目的价值,定位,以及紧急程度,即,WHY DO。

分别来说说吧~

1)优化型小需求。优化目标是啥,对整体的改善是什么,当前重要么,如果现在不做,会产生什么后果,相关团队的资源如何,别人对这个优化是怎么看的。搞清楚这些问题,你就会知道你的需求文档卡在了哪里,如果透过这一点你能够提出比当前优化需求优先级更高的需求,你就牛逼了。

2)新产品项目。为什么要做这个新产品,收益是什么,成本多少,高层对它的定位是多少,愿意投入多少成本,不确定性有多大。做好充分的竞品调研,即使项目卡了,你也得知道它为啥被卡了。

3)新增功能型项目。类似2.

结论:与需求没有进研发相比,思考清楚需求背后的内容更加重要。即使你希望找leader讨论,也得在弄清楚这些问题之后,“理直气壮”地找到TA。

请先 登录 后评论
xxxxxa

看上去很简单的问题,但可以思考的很深,简单提几点。

1、需求价值

在日常工作中,包括我自己,很多时候在开需求会的时候,会被同事或领导问到这个需求是否有价值?啥叫有价值?三方面:

  • 对用户有用:是否实现了核心用户的刚需?说白了就是是否确实能解决用户某个切实问题?
  • 对产品有用:是否能提高产品体验?是否能帮助产品获取更多的用户,占据更多的市场?
  • 对业务有用:是否能帮公司赚更多的钱?

如果你提出的需求是低性价比的,那其实很好理解。

2、资源管理

需求是无限的,资源是有限的。

你考虑的是为什么没人做这个项目,但领导考虑的是,如何配置资源来最合理的做这个项目。

那如何争取到更多的资源呢?其实就是第一点,你要拿出货真价值的证据,例如实在的数据,来证明你的需求有价值。

3、项目管理

通过 PMP 的学习,你会知道项目管理五个过程组中,很重要的一部分并非规划过程组,而是执行过程组。而执行过程组里面最关键的资源,其实就是项目经理本身。

为啥?因为项目经理才是整个项目执行过程中的推进者。不仅仅是团队领导,你自己也要争取资源、寻求帮助来推动项目落地。

4、人际关系

很小的概率,但也要考虑,是否在这方面有欠缺。例如沟通不到位、对项目理解有误等等。充分的沟通,真的能解决很多问题。

请先 登录 后评论
xxxxxa

1.问题在这个项目内容。这些内容不是当前所需,不重要。或者这些内容不清晰,或者太重,重到推不动,要拆解。

2.问题在你。你没真正的负责,你没推动起来。1把事推起来,2把人推起来。

3.问题在其它人。大家对这个不感兴趣,或者核心环节掉了,出了问题,你也没跟进,就搁置。

4.问题在公司。有多级事,你的不在公司的优先级排前的,大家不重视,不断延后。

我说了什么不重要,关键我是怎么说的,可能对你有帮助。

请先 登录 后评论
xxxxxa

有点疑惑,你的leader是洪水猛兽吗,为什么不直接去问呢?不同公司的架构、业务背景都不一样,很难给出一个标准答案。最好的解决方式就是当面询问你的leader,以诚恳的态度问就行了。如果leader没有时间或回答仍令你困惑,就去问同组长一点的前辈,或者是开发、设计,了解组内的工作流程。不要瞎猜,越猜越心慌。也不要不敢,沟通上下是产品最基本的素质了。加油。

请先 登录 后评论