产品经理可以通过什么思路来辨别产品需求是否有价值?

产品经理可以通过什么思路来辨别产品需求是否有价值?
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  • 略问用户 提出于 2020-09-26 14:08:59

25 个回答

xxxxxa

不同的业务产品,看需求的角度略有不同,商业产品和非商业产品差别更大,仅从一般维度

而言说说可以参考的思路:

维度一:需求来源:老板、运营、设计、自己、某个用户、某类用户等

1、先从来源分析他们需求背后的诉求,直接需求,还是潜在的需求,去决定需求的等级。

2、根据他们需求的诉求程度判断需求的强弱与紧急程度,划分不同的需求。

3、如果是商业产品,一般针对客户的需求,基本会快速规划和实现,偏差不会太大。产品承担的角色更多是产品方案的规划和产品开发的快速推进与交付。所以不适用此问题的需求真伪讨论范畴。不排除存在商业产品的需求由产品自己决定的情况。

维度二:需求的真伪

用户在使用产品过程往往会产生多种需求,但要判断这个需求是否是用户真正需要。用户的需求有真假之分,真实需求和虚假需求。真实需求分为潜在需求、掩盖需求和显在需求,具体说就是用户需要、但是无法判断自己的需求,不想让别人知道的或者是自己不知道潜在需求是什么。虚假需求很容易判断了,用户不认同你的产品,这部分需求大多是产品者自己假想的需求,认为我的用户可能会需要的。判断需求的真伪也要注意以下两点:

1、切勿将自身的需求当作用户的需求

举个例子:你看资讯的时候觉得下面的评论是多余的,你认为底下没有正儿八经的评论,多是一些插科打诨的话,于是你就把评论功能给去掉了。可你的用户并不买账,我就是想知道别人对这个事是怎么看的,或者我就是想要评论。遇到问题时需要多和用户沟通,了解客户真正的需求是什么,不要闭门造车

2、用户对于产品的意见需要深入挖掘,切勿流于表面

产品在改版或者添加新功能时,要真正挖掘用户的需求是什么,不能只看事情的表面。举个例子,比如你做了一款有助于睡眠的智能设备,你问用户这款设备怎么样?你觉得有什么功能会更好?用户随便想了一个可以探知宠物情感。你觉得行啊,这个点子不错啊,于是就去开发了,但这和睡眠监测没有半点关系啊。开发出来后,用户并不买账。

维度三:用户规模:核心用户需求最重要

产品的需求或者说产品功能最关键点在于解决了用户什么问题,满足用户最急切的需求才是最有价值的,这个产品需求的用户群体有多少,是次要的还是大部分的,占的人数是多少?要记住,核心用户的需求大于次要用户的需求。

维度四:需求场景和市场规模

不光要确定这个需求是用户需要的,会有哪类用户在什么场景下使用,在这种场景下不用有什么影响,是否有其它方式解决,即产品的可替代性有多少可能性。此过程需要用户细分、用户画像,市场分析,有数据支撑的情况会更好判断。

维度五:商业模式初步探讨:是否有盈利的可能

进入市场之后是否有商业场景的转化的可能,非营利性产品此步可以忽略。也就是说,这个产品需求是否有变现的价值,或者是带来可观的流量。一个产品功能开发的成本是很大的,如果这个产品需求没有商业上的价值,或者为产品带来商业价值的可能,不建议添加。可以从这几点考虑:

1、你的目标用户群如何划分

2、产品的核心资源是哪些(资金、人才、技术)

3、企业的核心业务是什么

4、你要在哪些项目上付出成本,投入产出比的一个初步估算

综合以上要素可以得出一个初步的商业模式。

总结,也可以以一种轻便的产品形式做市场测试,用户测试、看反馈确定需求真伪,是否有价值。


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xxxxxa
拿到一个需求,我们大致可以通过以下几步完成该需求的辩证过程: 1、明确需求类型,明确场景,判断是否为伪需求; 需求的来源有很多,boss?用户?运营?产品经理?对于每个需求,产品人员都需要非常明确每个需求的使用场景,探究它的出发点,到需求的源头去判断这个需求是否为真正的需求。 2、确认需求属性,分析需求的价值; 需求都有强弱之分,分析需求的价值在于研究它对于用户体验,产品价值,产品推广的帮助有多大。这个需求被开发出来是否能正中用户痛点,能为产品带来良性传播,如果能满足这个,那么基本可以判断该需求是有价值的,它的开发优先级应该要提高。 3、调查市场空间; 需求所满足的人群有多大,如果是一个成型的产品,这个需求满足了多大比例的用户,如果是还未成型的产品,这个需求能占用的市场空间有多大,这个市场的构成如何,进去能占多大份额,是增量市场还是存量市场,这些是需要考虑清楚的。 4、摸索商业模式,确保良好的变现空间。 对于已成型的产品而言,一个需求更多的是为了提升用户体验,产品价值而考虑的。但是为成型的产品,如果要以此需求来切入市场,就要认真思考他的商业模式了,能有一定的变现空间的产品才能持续发展下去。
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xxxxxa

第一步:思考产品目标是什么。

第二步:将产品需求与产品目标对比,看需求如果实现,对产品目标的实现是否有价值。

第三步:如果第二步的答案是“有价值”,那去做一定没错。如果第二步答案是“没有价值”,就看看可否附带增加好处,比如虽然不是提升产品目标,但是的确是提升用户体验,那就在资源允许的情况下优化。(这一步是因为以产品目标出发做的事有的时候比较直接和短期,长期的优化用户体验对产品目标的实现是有好处的)

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xxxxxa

关于你的问题,首先,我觉得要看你是什么类型的产品,是C端还是B端,是前端还是后台,或者其他,不同的产品,需求价值分析一般不一样。

其次,你说的价值,可以分为用户价值和公司的价值,也可以是短期的价值或者长期的价值。

简单来说,可以有几个角度:

从用户角度,是否能改善用户体验,能否增加用户量,能否增加用户粘性?……

从公司角度,能否增加收益,能否增加安全性,能否降低成本,短期如何,长期怎样……

从系统角度看,该需求是否与其他需求有致命冲突,或者是否开发成本过高,或者对系统有影响,影响原有功能业务的运转……

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xxxxxa

1.明确这个需求是为了什么。是为了提高某个环节的转化还是功能优化提升体验,哪怕是boss开心就是喜欢就是想要……总之就是得知道目的是啥。

2.评估目的价值。知道为了什么,咱还得评估怎么样,即这个目的实现了后,究竟有多大作用。预估一部分来自数据,还有一部分基于经验的感觉。比如要上一个促活的活动,以往类似的活动大概效果是什么样的,结合这次的规则,用户大概参与会是一个什么样的效果。心里大概有数。

3.需求在现阶段是否能实现,实现的成本。我们要做alpha go,这个很棒,实现了是有很大价值的,可需要数十年的技术积累。

4.以产品原则为前提,结合价值和实现成本综合评估。其实产品原则是每一步都需要默念的,在这步尤其重要,这是最基础的指导方针。比如需求实现是有价值的,但目前成本太高,不符合现阶段的产品发展原则,那就要重新审视,分配资源了。

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xxxxxa

重点在“价值”吧,看这个需求解决的是谁的问题,帮助谁带来价值。比如,如果是互联网初创产品发展期,那用户价值是第一,用户的需求就是有价值的需求。如果是产品现金牛时期,价值可能就不是用户价值,可能是能为企业创造多少利润为最大价值,这时候所有围绕利润的需求才是最有价值的需求。如果是企业级定制开发,当老板和员工需求冲突的时候,可能老板价值更大(毕竟企业级应用都是自上而下推的)等等。

重点是此时此刻解决谁的问题,要给谁创造价值,再问自己,这个需求是否有意义,值得做

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xxxxxa

识别一个需求的价值,可以通过需求分类剔除伪需求,进一步结合市场、商业模式的纬度,层层剖析:

1、需求的类型可以分为四种,逐一进行排查,确认Idea是不是伪需求;

2、进一步确认需求的属性,是否有做的价值;

3、测量市场大小,一定要吃最大的那一块;

4、验证商业模式,确保有良好的变现空间;

一、辨识需求类型

分类是认知的一个过程,感觉自己的思想很混沌,帮助从朦胧的大脑中解脱出来。产品经理在工作中频繁提及满足用户需求,但没有花足够的时间进行思考。通过对需求的分类,依次辨识需求的类型,如果是伪需求尽快放弃掉:

1. 显在需求

用户很清楚自己的问题,并正在使用同类竞争产品或自己摸索了一套解决的方案。通过两个例子说明:

例子1

你最近在想要买个学区房,小孩又在焦急地等待上学。可一直没时间去线下中介了解房源情况,自己晚上回家上网,使用已存在的产品 ''搜房xx'' 解决了这个问题,在北京寻觅到了一个新家。

例子2

你是一位在高校上课的讲师,每次课后都要布置作业,学生挨个地把作业拷到你的电脑上太慢又麻烦。于是你想到了通过邮件方式发送你,虽然遇到了问题但自己摸索到了一套解决方案。

2. 掩盖需求

用户自己知道真实的需要,但不希望直接告诉别人内在的想法。

例子1

你最近做了一笔投资赚了很多钱,总是希望买点什么犒劳自己。于是和老婆一起到宝马4S店提了一辆7系列,前一天老婆还在家抱怨这车过于高调,但虚荣心战胜了一切,有钱就该选购与身份匹配的品牌。很快上班遇到了同事,闲聊到买选宝马的原因,你毫不犹豫的回答『主要是这车性能好,驾驶特别舒服』。

3. 潜在需求

用户对自己的需要不能够明确地肯定和具体地说出,往往这种需求用户表现出不平、不满、焦虑和抱怨上。

例子1

你刚搬了家,下午打理好房间,到小区超市买包香烟。一问没有,边摇头边抱怨去离家10分钟的大超市购买。

4. 伪需求

你的产品上线后,用户并不买帐。这类问题归因于采集需求方式不正确:

(1) 别把自己的需求看做用户的需求,走出去多和真正的用户沟通。

例子1:看书的时候老是忘记时间,因此你琢磨在书签上增加时钟的功能,方便看书的时候也可以看时间。结果可想而知,推出这款产品,大部分人不会购买,因为这是个人需求,不是用户的需求。

(2) 纠正沟通方式。

别问用户『你觉得这个需求怎么样?』,只要是在某方面得到提升的产品,用户通常的回答是『挺好的』。用户不会对产品向着真、善、美改进而不支持,但是产品推出后,是否购买就另当别论了。

要找到让用户愿意掏钱购买的需求,应多问用户客观的历史情况,『曾经是否遇到类似的问题?遇到了问题,是通过竞品,还是自己的方式解决?如果都没有,那这个问题是否带来了苦恼,程度有多大?』(倘若你去调研需求,用户反馈你这个需求很不错,但用户遇到类似问题没有使用竞品,也没有寻求解决方式,更加没有头疼。建议还是多考虑再动手做,很可能是伪需求)

例子1:你很高兴,因为想到了个好的Idea 让自行车可以模块化,安装可拆卸的马达、电瓶等,极大的提高了自行车的速度和适应环境性。你找来很多用户,问『大家觉得这模块化的自行车怎么样?这个需求好嘛?』用户听了你的一阵描述后『的确不错,功能也多,速度快』。然后带上一帮工程师苦干3个月,把成品交给用户让他掏钱时,他表示不需要,因为没这个需求。

(3) 问题的解决方案应该由产品经理提出,而不是用户。

新入行的产品经理,有习惯去问用户觉得应该怎么做,结果本末倒置。你才是产品的专家,用户提出问题,你根据方方面面地深度思考提出合理的方案与他们探讨,试问一个用户在短暂的几分钟提出的方案可靠程度有多高?

例子1:找到用户询问『想要什么样的电脑?』,用户思考了一会,给出方案『要快的,因为我要玩游戏;显示效果要不错,这样才能声临其境,其它方面就没太多要求了』。你很快推出了自己的产品,因为性能要求很高,所以笔记本比较厚重不美观,用户仍然不愿意掏钱。

二、确认需求的属性

对需求类型进行了分类,识别出不能做的伪需求。现在要进一步探讨需求属性,了解其中的价值到底有多大。安全、通讯、天气、吃饭、结婚、飞机票等各类需求,有些需求花时间做了,却上线后使用率低。因此在初期要找到最肥最大的那个点去做,检查自己需求的属性,是否满足强需求、频繁性的需求,并且处在马斯洛理论的哪个层次(越底层的需求需要满足的量可能越大,而越高层的需求得到满足后产生的价值可能越高):

强需求和弱需求,没有就不行,就像人要喝水;没有对我影响不大,例如了解天气状况。

频繁需求和非频繁需求,发生率高,就像人天天要吃饭;发生率低,人的死亡。

马斯洛理论,把需求分成生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现五类,依次由较低层次到较高层次排列。在自我实现需求之后,还有自我超越,但通常不作为马斯洛需求层次理论中必要的层次,大多数会将自我超越合并至自我实现需求当中。

假如一个人同时缺乏食物、安全、爱和尊重,通常对食物的需求量是最强烈的,其它需要则显得不那么重要。此时人的意识几乎全被饥饿所占据,所有能量都被用来获取食物。在这种极端情况下,人生的全部意义就是吃,其它什么都不重要。只有当人从生理需要的控制下解放出来时,才可能出现更高级的、社会化程度更高的需要如安全的需要。

三、度量市场大小

市场决定产品的天花板,因此在判断了需求的真伪和属性后,你还需要提前估算市场。市场容量预测直接决定公司或投资人是不是要对该产品进行创新实验和投资。很多产品经理忽略掉这点,判断了是刚需、频繁性需求(例如:同性恋群体的需求),就直接进入开发和销售,最终造成产品始终不温不火。通过收集资料,结构化估算可以快速得到相应结果:

1. 收集资料

数据的来源可能会让有些产品经理头疼,下面我列出了常用的获取方式:

公司内部来源,产品部门、运营部门、管理层、内部数据运营组

企鹅智酷、IT桔子、艾瑞咨询、DCCI互联网数据中心、Alexa

搜索国外同行业的官网及行业信息订阅(市场竞争可能不大,但盈利模式和功能定义用户群体具有一定前瞻性和市场趋势导向性)

关注竞争对方的官方论坛及招聘信息、公司的财报发布的信息

行业媒体平台(虎嗅、36Kr)、相关论坛与QQ群

直接询问对方的产品、客服咨询、技术问答

2. 数据分析

如果已经搜集到所有的数据,恭喜你太棒了。但很多时候部分纬度数据缺少,还需要自己进一步估算。通过有序的步骤可以保证估算的质量,不会出现量级离谱的结果:

1)明确估算的目标,要清晰的写出你想获取的数据名称,防止最后充满了歧义。例子1:你需要了解整个『中国区域眼镜每年能赚多少钱?』,首先明确下是盈利,还是总收入?

2)获取相应数据,通过上面给出的来源方式,进行搜集尽量多的相关数据。数据1:北京大学中国健康发展研究中心教授李玲在该中心举办的研讨会上发布了《国民健康视觉报告》。我国5岁以上总人口中,近视和远视的患病人数大约5亿,其中近视的总患病人数在4.5亿左右。数据2:平均眼镜客单价在400元,更换速度为1.5年。

3)构思方程式,把你已经收集到的相关的数据写出来,并构思出一个可能的方程式。[中国近视人数] * [眼镜客单价] / [更换一次的年限]

4)考虑边缘化问题,停下来思考有没有其他的影响因素没考虑,进一步完善方程式得到更精确的数据。仔细思考,不一定近视人群都会配眼镜,后来根据数据发现 50%左右的人会戴眼镜,因此需要优化:[中国近视人数] * [近视后配眼镜的比例] * [眼镜客单价] / [更换一次的年限]

5)计算结果,把已经知道的数据带入方程式中计算,一步步来慢一点。( 4.5亿 * 50% * 400元 )/ 1.5 = 600 亿

6)复查,对已经计算的过程进行review,别因为一个不小心,让最终的结果相差很大。

关于空白市场 产品经理往往会对一块尚未开发过的市场充满激动,以至于还没来的及深入了解过就开始动手,害怕他人抢走。要注意没有人游泳的水域,不一定是蓝海也有可能是臭水沟,多思考几个为什么(有什么壁垒?还是赚不了钱?这个市场太小,别人看不上?),防止一旦进入研发阶段,市场受阻带来的成本就高了。

四、验证商业模式

刚需、频繁性需求并且市场较大,你的Idea已经比较有价值了,继续验证下它的变现能力。市场上不缺乏用户量很大的应用,但是变现能力却始终不强,例如:墨迹天气、超级课程表等。有些产品没能再拿到下一轮融资或被公司放弃,很多是商业模式验证不了。通过商业画布的形式,自己整理出最基本的商业模式,可视化并便于寻找已有商业计划漏洞,减少失败决策带来的损失。

客户细分: 你的目标用户群,一个或多个集合

价值主张: 客户需要的产品或服务,商业上的痛点

渠道通路: 你和客户如何产生联系,不管是你找到他们还是他们找到你,比如实体店、网店、中介

客户关系: 客户接触到你的产品后,你们之间应建立怎样的关系,一锤子买卖或小米和用户共同创建产品

收入来源: 你将怎样从你提供的价值中取得收益

核心资源: 为了提供并销售这些价值,你必须拥有的资源,如资金、技术、人才

关键业务: 商业运作中必须要从事的具体业务

重要伙伴: 哪些人或机构可以给予战略支持

成本结构: 你需要在哪些项目付出成本

五、总结

如果你不知道哪些用户最迫切地需要你的产品,就别去开发。解决不存在的需求,是创业公司最常犯的错误,没有之一。

——PaulGraham,Y-Combinator联合创始创始人

Graham有回讲起自己在1995年的创业经历,那时他打算建立个在线艺术图库,当时每个人都觉得这创意不错。而实际上,在线艺术图库需求并不大,这些“创意不错”的反馈很具有误导性。“直到试图收费,才发现这个点子有问题,而那之后我还是很偏执的想要成功,我觉得它有使用价值,况且,自己花了非常多的时间在它上面,他们怎么能不要呢?”

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xxxxxa

上面说了很多理性的分析,我从感性的角度来说说。

主要是看产品对人性的认识的程度了,深浅决定了他对需求的探知以及对市场的感知。

涉及到的东西主要是趋势,特别是行业的趋势。是不是对现在和未来有较好的认识,决定了产品对趋势的把握。

不是说上面很多分析不好,但太偏重“战术”,而不是“战略”,切记“不要用战术的勤奋掩饰战略的懒惰”。这句话说的挺好的。

产品在未来会在宏观和趋势方面有较大的分水岭,知与不知,就决定了一个产品的格局以及产品经理的层次。


这是我的观点,求点赞,求认可!

谢谢!

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xxxxxa

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如果你有一个idea,可以试试按照下面的维度来做一个打分,来简单验证一个idea是否可行。

每项满分20分

1.市场:目标领域有两家以上的上市公司并且已经有同类的竞品活得还不错。

2.商业模式:变现链条要短,并且CPA(每次行动成本)和ARPU(每位用户平均收入)能够成正比。2016年年中这个时间节点,规模换取利润的道路已经不太可行了。

3.产品:技术壁垒和差异性要能有一个点是领先的,如果壁垒高到只有不多的团队能将其做出产品解决方案,那基本是可以切入的。

4.团队:团队各种职能之间能够优势互补,有合理的股权架构和人员架构。

5.资源:在目标领域内具备可用的资源。(包括人脉等等)

如果你的得分在70分以上,那也许你的想法值得一搏;如果低于40分,那多半是有坑慎入。



补充

你可以从以下角度来检验你所寻找的PMF是否合适:

  1. 你的目标用户是什么样的群体?
  2. 核心的付费用户是什么样的群体?
  3. 针对目标用户增长的运营策略是什么?
  4. 用户使用产品过程中做出的决策是否“简”“短”“有效”?
  5. 有没有一个清晰的、并与目标市场匹配的产品路线图?
  6. 针对新的运营人员,有没有能够让他们快速上手,完成运营目标的方法?


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xxxxxa
第一可以通过小批量测试,看该需求是否真的有价值。然后可以看该需求的市场规模如何,也可以看该需求能否盈利,最后看这个需求是谁提的,客户还是老板还是朋友还是谁。。
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