瑞幸咖啡和星巴克比,有什么优势和劣势呢?

如果瑞幸没有补贴优惠券,你还会喝瑞幸吗??
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  • 略问用户 提出于 2020-10-22 17:37:03

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xxxxxa

星巴克,一直的主题就是打造第三空间,及用户除了生活,工作外还有第三个空间,也就是喝咖啡的休闲空间。所以一杯星巴克你可以喝一天,办公,写文在这里可以安心享受咖啡时光。

瑞幸有着互联网基因,高调宣传咖啡的品质。主打外卖,可以自提,为的就是让咖啡成为一种大众饮品。

也正如瑞幸宣传的,喝瑞幸,不需要为空间买单,这也是和星巴克不同的地方。因此瑞幸有着价格优势,可以更快的开门店,开店成本低,覆盖率更高,因为覆盖率高所以外卖更快,更轻便的自提等等

现在瑞幸还在烧钱补贴,培养用户习惯,钱烧的差不多了自然就有效果了。至于星巴克在人心总的固有印象也不是轻易就能抹去的,更何况和星巴克是小资必备。所以很大程度星巴克用户是情愿为空间买单的,所以烧钱的之后效果不一定很好的。

至于小鹿和星巴克谁更好喝,这个有因人而异了。

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xxxxxa

随着美股上涨,星巴克股价节节攀升超过90美元,市值已突破千亿美金,创历史新高。2个月前IPO成功的瑞幸咖啡,最新每股市值47亿美金,20倍市值差距摆在面前,打败星巴克的口号一时成为笑话。

一杯咖啡,两种做法。

瑞幸向左,靠资本烧钱催肥一个几十亿美金的独角兽,通过To VC模式占领市场,靠IPO套现回报股东,互联网圈每年都在上演这样的资本游戏。

星巴克向右,几十年坚持《将心注入》,真正用心做好产品,靠持续创造用户价值取得成功,从而跨入千亿美金俱乐部。

最近看完舒尔茨的自传《将心注入》,深受星巴克的产品思维和价值理念所启发,早在几十年前,我们眼中的传统企业星巴克,就已经在用今天流行的互联网思维在做咖啡,里面蕴含着现在大行其道的互联网产品思维,星巴克的员工就行产品经理一样,以用户为中心去打磨产品,提供最好的产品和服务。

本文结合舒尔茨打造星巴克传奇之路,从产品经理角度提炼出其中蕴含的三大互联网产品思维:

用户需求挖掘、用户体验设计和更新自我认知。

01用户需求挖掘


第一篇:重新发现咖啡

国外企业重新定义一个产品,往往是说到做到,比如乔布斯用苹果重新定义手机,舒尔茨用星巴克重新定义咖啡,不像国内某些厂商,想重新定义东半球最好用的手机,结果手机还没走出国门就挂了。

《将心注入》第一章内容是:重新发现咖啡,这在互联网行业叫做用户需求挖掘,除了简单满足用户显性需求外,通过用户洞察,走近用户日常生活去发现潜在的隐性需求,通过使用最佳品质的咖啡豆打造纯正的意大利浓缩咖啡,通过走心的前廊设计和真诚热情的服务,重新让用户爱上咖啡。

1、首先,要留心观察生活,有好奇心。

星巴克前身是一个小而美的咖啡作坊,在西雅图地区经营人工煮制的咖啡,同时售卖咖啡粉。1981年,舒尔茨在街头参加活动,偶然发现星巴克大量购入咖啡研磨机,而美国其他地方煮咖啡用的是电热滤煮机,这个细节引起作者注意。

于是,舒尔茨跟踪来到店里,发现这里制作咖啡的特殊工艺,尤其是喝了服务员手工煮制的咖啡,彻底被这咖啡的浓烈所震撼,就像发现新大陆一样。在这之前,感觉自己喝的是罐咖啡水。用户体验生活,发现生活的美好,抓住你想象的东西,同样能使别人着迷,舒尔茨就这样爱上咖啡,决定把对浓烈咖啡的激情转化为事业。

在美国咖啡市场,电热滤煮咖啡习以为常,或许大部分用户已经满足。但是舒尔茨通过细心体察生活,挖掘出更深层次的人工煮制浓烈咖啡需求,然后把咖啡体验提升了一个档次,真正做到了重新发现咖啡,引领咖啡时尚潮流。

人性是贪婪的,总是要追求更美好的事物。优秀的产品经理能洞察用户深层次的需求,从而发现商机,抓住新产品市场机会去创造更有价值的产品。张小龙在微信产品观里提到,好的产品要能引领时尚,星巴克在这方面做得很成功。

2、其次,要有见解,能看到别人看不到的东西。

1983年,舒尔茨再次展现天才产品经理的一面,去意大利参加一个展览的时候,赞叹意大利人享受生活,路过一个浓缩咖啡馆,被咖啡师傅娴熟的煮制咖啡技艺吸引,喝了加奶泡的卡布奇诺,第一次体会到意大利咖啡吧的仪式感和浪漫风情。

舒尔茨灵感迸发,看到的是给大家提供的一个舒适的、社区似的、从家庭扩展出去的空间。这是星巴克历史上第一次飞跃,然后星巴克从一个咖啡豆店铺,进化成为客户提供卓越咖啡体验的咖啡馆,喜欢咖啡的人们可以聚在这里享受咖啡,建立情感联结。

即便在国内,也有一种说法,星巴克卖的不是咖啡,而是一个社交空间。这种突破性的需求发现,就像一道闪电一样刻在舒尔茨脑子,后来便有了疯狂的改造计划,这才有了后来的星巴克。

3、最后,保持激情永不放弃

发现了需求和商机,还要投入百倍的激情和热情,才能做成一些事。

舒尔茨把想改造和扩张星巴克的想法告诉其他合伙人,遭到了激烈反对。其中一位创始人杰瑞有着对咖啡执着的热爱,只想烹制出最纯正的咖啡,吸引真正懂咖啡的人,宁愿做一个小而美的作坊,而不愿冒风险创新。

舒尔茨通过反复劝说,杰瑞才同意开两家浓缩咖啡吧试试。但是创始人之间已经产生理念分歧,与其互相让彼此痛苦,不如早做决断。

1985年,舒尔茨离开星巴克,决心创立自己的咖啡品牌。再融资的过程中,之前的创始人杰瑞竟然奇迹般的给了15万美金的天使投资,对舒尔茨说道,这不是我们想要的公司,但是我们支持你。就这样,舒尔茨创立了自己的咖啡品牌:天天咖啡馆。

好运气眷顾有规划的人,说不者难成大业,舒尔茨在自传中说道。我们判断自己,是根据我们能做到的事情,而别人判断我们,乃根据我们已经做成的事情。

02用户体验设计


第二篇:重建咖啡体验

随时舒尔茨的用心经营,天天咖啡馆发展壮大,而杰瑞有意转让星巴克的咖啡生意,舒尔茨抓住机会,反向收购了前东家星巴克,获得了咖啡豆烘焙厂等一系列资产,同时掌握了核心供应链,这为以后保障优质咖啡品质打下坚实的基础。

1987年,天天咖啡馆和星巴克合并,最终改名叫:星巴克。收购后,扫清了重建咖啡体验的障碍,前端有星巴克咖啡馆时刻感知消费需求偏好,后端有自建的烘焙厂供应优质咖啡豆。精准挖掘用户需求以及对高质量的咖啡供应链把控,让星巴克走上传奇之路。

1、首先,产品是1,营销是后面的0

 在用户体验设计过程中,产品是至关重要的。只有产品做好了,营销推广才会起到事半功倍的效果。如果产品做得不好,营销推广会放大产品的缺点引起更多客诉,会加速产品的死亡。

星巴克的品牌营销做得很成功,占领了用户心智,在很多人眼里,星巴克就代表咖啡,很多人想喝咖啡不说喝咖啡,而是说想喝:星爸爸。一个产品能代替咖啡品类在用户心理的印象是难能可贵的,就像百度等于搜索,腾讯至于社交一样,品牌本身成为产品的核心竞争力之一。

2、其次,好的用户体验会带来社交口碑传播。

舒尔茨在重建咖啡体验章节说到,在建立零售品牌时,你必须创造一种吸引人们注意力的最佳方式,即成为一种时尚,还得有有那些引领潮流的人物为你的产品“代言”。

在很多地方,拿着苹果电脑坐在星巴克里喝咖啡是种时尚,并且很多人愿意定位星巴克牌照发朋友圈,苹果的logo、星巴克的logo代表一种逼格,这种社交传播口碑传播效果比广告更好。

星巴克的第三空间,意味着品尝浪漫,是每个人都负担得起的奢侈消费,在喧嚣的世界为消费者提供悠闲互动的空间。在口碑传播过程中,众人称赞道:星巴克是一个人际交往的好地方,我们去星巴克是处于交流感情的需要。

如果一个零售消费品牌具备这种忠诚度和美誉度,不烧钱扩张也会大受用户欢迎,实现自传播自增长。

3、最后,细节决定用户体验成败。

在用户体验设计过程中,有个打动人的细节。星巴克为了让外卖咖啡豆保持新鲜口感,创造性的使用了“风味锁定真空袋”,很多人质疑星巴克扩张计划不能保证咖啡的口感导致失败,并且风味锁定真空袋也增加了成本,但是舒尔茨还是坚持了自己的产品策略,最终在每个扩张的城市都取得了成功。

风味锁定包装袋是个关键决策,就像当年京东决定自建物流一样,为了提供极致用户体验,不惜增加短期成本,去构建长期竞争壁垒。风味锁定真空袋不仅保证了新鲜口感,并且让星巴克不用在每个新进入的城市都建烘焙厂,而是可以共用中央大型烘焙厂的资源,实现快速扩张,让几千英里之外的咖啡馆能供应最新鲜优质的咖啡豆。

这个模式在前几年曾经受资本市场追捧,红极一时的黄太吉煎饼核心卖点就是中央厨房模式,现在回过头来看,这是星巴克几十年前就玩过的套路。

03更新自我认知


第三篇:重塑企业精神

《将心注入》最后一篇讲的是重塑企业精神,我理解为更新自我认知,是在价值理念和方法论上与时俱进,不断追求卓越的过程。

这里分享感受最深的一个认知,混沌大学讲过的第二曲线原理。

第一曲线是1984年,舒尔茨决定从卖咖啡都转型为提供浓缩咖啡,打造第三空间,这条曲线让星巴克实现快速扩张直到上市。

第二增长曲线发生在IPO后,在1994年创新性的变更业务模式,开始提供瓶装咖啡,开发星冰乐等新饮品,瓶装咖啡是外卖模式,在不增加店面座位的同时,可以很低成本的获得业务增长。

正如美团市值70%都有美团外卖支撑,星巴克的瓶装咖啡外送模式打造了第二条增长曲线,发展到今天千亿美金俱乐部。


除了上面的三个互联网产品思维,一手打造星巴克传奇的舒尔茨还告诉我们:

①思考时像一个行动者,行动时像一个思考者。

②谨慎对待你期盼的东西,你才会得到她。

③够了并不代表足够(和今天的追求完美极致是一个道理)。

④我希望,星巴克受人尊重不仅是因为我们成功,也因取得成功的方式。、

成功很重要,成功的方式更重要,送给所有勇于拼搏的产品人。

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xxxxxa

根植于消费者认识的品牌文化不同,至于产品,星巴克显然更懂消费者。同时也希望瑞辛通过这种大规模补贴养肥的消费者,收割的时候稍稍轻点,从产品上来说,最近的小鹿茶不错耶~

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xxxxxa

瑞幸咖啡虽然号称向行业老大星巴克开火,但本质上跟星巴克的行业模式有着质的区别:
首先,Luckin是新零售思维。

新零售的核心价值,是线上获客效率与综合运营效率。正如阿里巴巴CEO张勇,为盒马鲜生定下的第一条经营战略,就是线上销售额要超过50%。

Lcukin同样是这种新零售思维:并不以线下实体店获客为主,而是通过小程序即可实现大规模的、常态化的线上获客,线下实体店只是制作咖啡的空间,以及消费者的一种选择,这和传统咖啡连锁店,是完全不同的。

大部分用户到店之前,都已经点好了,来到店里只是取走咖啡,或者坐一会儿。从这一点出发,未来将会产生无限的效率优化空间,比如大数据精准选址。

其次,Luckin是全程自助式消费。

与星巴克提倡的第三空间、社交感、服务体验完全不同,Luckin是全程自助式消费体验。用户能够自己完成的事情,一律由用户自己完成。

大体消费流程如下:

1、微信打开Luckin小程序即可点选咖啡,所有细节都能在手机上轻松完成;

2、选择就近门店:自取或者到店消费;

3、支付后即被告知咖啡制作时间;

4、小程序打开取餐码直接取走咖啡。

除了第一次消费稍微熟悉一下小程序,再次消费时,整个过程非常流畅、自主、便利。

那在星巴克我们是怎么消费的?回顾一下:

1、找到就近的咖啡门店,排队点餐;

2、服务员会问你喝什么咖啡;

3、服务员会问你喝哪个杯型;

4、服务员会问你要不要搭配其他食品;

5、服务员会问你怎么称呼;

6、服务员会问你有没有会员卡,要不要办一张,如果有会员卡,里面的积分这次用不用;

7、服务员会问你用什么支付;

8、服务员会问你要不要收银小票;

9、服务员会让你等一下,好了喊你。

星巴克每一次到店消费,都是这套服务流程,遇到好的服务员会很快,普通的服务员就会很啰嗦。

上述9条标准流程中,至少一半毫无价值,但到任何一家星巴克门店,都必须重复这些问题。而且还要承担,排队中每位消费者重复回答,所累积的时间成本。

如果你是一位敏锐的经营者,你一定会明白,全程自助式体验,对于消费者来说,具有多么不可替代的价值。

这带来的其实是各种成本上的差距,那带来的直接优劣势:

瑞幸咖啡

优势:

便宜,真便宜,买券更划算;食品也很便宜,我买的时候在打 5 折,便宜得不像话。配送快,基本上就近门店半个小时顺丰送达,餐品品相完整。支付领优惠券玩法看上去干净利落,且都是打折的券,下次能直接用。劣势:

外送食品不能加热,差评。咖啡太难喝了,基本上是中下水平,甚至热巧克力就像兑水的高乐高。饮品打折券无法送人,用不完就浪费了,用户会有损失感。每季新品太少。星巴克

优势:

咖啡好喝,种类繁多。满足个性化定制,找到属于自己的口味。食品外送可加热。基本上客户的其他需求都能满足。

劣势:

外卖配送饮品简直是灾难,因为制作咖啡要求高,外卖送过来会破坏咖啡本身的品相和口感,比如奶油晃荡散了,喝起来的口感会有影响。会员等级体系是一个门槛,参与感比较低,会员卡优惠政策不好且流程繁琐,大大滴减分。周边杯子又贵又难看,简直是在侮辱人(对比海外周边,当然这届猫奴哄抬的猫爪杯其实也就那么回事儿)。积分制度改革以后更完蛋了,感觉会员制度被剥离了一般

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xxxxxa

(1)顾客咖啡消费有2大瓶颈,改变瓶颈能够引起爆发;

钱治亚指出的2大瓶颈是:

一、价格太贵。目前平均一杯咖啡30块,和其他饮品比,价格偏高;欧美发达国家,一杯星巴克占月收入的千分之一,而中国却占月收入的百分之一;高价阻碍了高频消费;

二、购买不方便。真正健康的咖啡是现磨的,但是现磨咖啡店并不像国外那样随处可见。台湾2350万人口拥有City Cafe超过5000家,北京2900万人口,仅有星巴克不到300家,专业咖啡店平均购买距离为步行30分钟。不方便阻碍了高频消费。

(2)对比星巴克数据,增长点在中国;

从星巴克最新的季报来看,主要增长发生在中国。所以中国市场未来会成为咖啡行业新的增长点。反过来说,中国的咖啡市场非常有潜力,未来不久就会爆发。

(3)通过资本逻辑来验证成熟度;

钱治亚和资本圈关系密切,也更为资本界所熟悉,资本逻辑是她思考的顶层逻辑之一。她观察到资本在这一领域出现大幅度、密集的并购或投资布局。

2017年7月底,星巴克宣布以13亿美元收购其与统一在中国华东市场的合资公司剩余的50%股权,在大陆市场全面实现直营;

COSTA母公司英国Whitbread集团宣布,以人民币3.1亿元收购与江苏悦达集团在中国的合资企业悦达咖世家(上海)餐饮管理有限公司剩余49%股份,COSTA全资拥有中国南方市场;

雀巢斥资5亿美元,成为小众咖啡品牌Blue Bottle最大股东;

美国老牌咖啡Peet’s正式进入中国,首家门店将落户上海。

就在5月8日瑞幸咖啡品牌战略发布前夕,星巴克宣布以71.5亿美元,出让在咖啡店以外销星巴克零售和餐饮产品的永久性权利给雀巢。

注意:“改变价格高、不便利的瓶颈,能够引起咖啡消费爆发”,是瑞幸咖啡的核心假设。

只有这个假设成立,瑞幸咖啡的商业模式才能成立。

各位,你们认为这一假设成立吗?

从前期瑞幸咖啡测试的数据,尤其是近日的大面积优惠赠送活动数据,是否能够判断这个假设为真?

在“瑞幸咖啡磨刀群”里,有专业调研机构的群友将对瑞幸咖啡的市场反应进行调研,而这是调研需要验证的核心点。

对这一假设的理解,可以用来回答如下问题:

(1)为什么要做在外界看来“疯狂”的开店?因为这恰恰是瑞幸咖啡验证基础商业逻辑的必备前提。因为只有开到500家店,才能在一线城市建立最基本的网点密度,有了足够的网点密度,才能对“便宜+便利能够引爆咖啡消费”这一假设进行验证。

(2)许多咖啡消费者反馈瑞幸咖啡口感的种种问题,对品牌的前景影响有多大?答案是:没有其他咖啡品牌大。

因为瑞幸咖啡的目标顾客,与其说是咖啡爱好者和真正懂咖啡的人,不如说是解决“价格和便利”之后,能够启动的新消费群体。这些顾客没有那么懂咖啡,也不太喝得出来不同烘焙度、不同豆子的细微差异。以茶和红酒为例,大部分人是否具有对茶和红酒的高级鉴别力?

(3)基于顾客视角,过度重视产品品质的评论,可能进入典型的分析误区。

(4)对瑞幸而言,管理前期顾客的差评口碑,是品牌必须面对的挑战;而瑞幸目前在APP Store里刷评论的水军,专业度有待提升。5月8日看到的最新2条回帖,居然都是模仿“学生口吻”,而且一字不差。据说英文版的评论更真实,因此更不利。瑞幸对顾客口碑反馈的运营,需要系统提升。

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xxxxxa

到到今日,我还不知道他们的咖啡口味差距在哪里。。。

所以你在问的都是核心问题么?

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xxxxxa

说实话,我很少很少喝咖啡的,基本就是小白一个,不过像我这种一年喝不了几次咖啡,对咖啡毫无需求的人,在瑞幸咖啡买过好几杯,那为什么星爸爸和costa没有转化我买那么多杯?

打折也好,套餐也好,这些手段是为了刺激消费的,那么定价上面来说,如何刺激更多的人买咖啡?

不同的人对咖啡的价格的敏感程度不同,需求弹性不同,假如一杯咖啡5块钱的成本,定价30块钱,最低可以半价买一杯,那么喝咖啡的人,可能有两种类型的人

  1. 一个是花30块钱买咖啡不心疼的人——需求弹性小
  1. 一个是花30块钱买咖啡很纠结的人——需求弹性大

那么怎么让这两种人都花钱买这杯咖啡,有个概念叫,价格歧视,就是说,不一样的人,花不一样的钱买到同一个商品:

全价买咖啡的那个人,他对价格并不敏感,假如他真的非常喜欢喝咖啡,并且必须某个时刻要喝咖啡,他会买的。

但是,花钱少的那个人,他们的需求弹性很大,要付出其他的代价,才能用低价格买到它,什么代价呢?

给他们设置任务:咖啡半价买到手?分享个券谢谢,参与活动,各种各样的手段都有(这个裂变就很快了,星巴克就没有抓这些长尾,所以瑞星很大程度上用这个手段刺激了长尾流量)

另外咖啡钱包这个设计,我为啥说好呢?

他们合理的用了禀赋效应,我们看看直接打5折和咖啡券的区别

不要小看这两种区别,两种不同的消费方式让影响用户的心智比较大

同样是半价购买到咖啡:

直接打5折:每次购买咖啡的时候,在人们的意识里,花的钱,是从银行卡里面掏出来的钱

直接从兜里掏钱买东西,在你的心里,是实实在在从银行卡里面掏钱买咖啡,并且是即将要完成消费支付,这期间有很多因素可以让你取消购买,比如你突然不想喝了,或者其他的信息打断了你的购买流程。

咖啡钱包:充二增一,充五增五,每次买咖啡,用的是已经属于你的券

咖啡钱包虽然只是换了个说法而已,但是听上去,会让用户觉得他们更偏向于充5增5,一方面是,打5折这种活动的确定性较小,因为不知道哪一天这个活动就没有了,咖啡钱包,是已经购买完的咖啡券,已经是他们的囊中之物了。对于打五折,咖啡钱包是“机会成本”。

总结:价格歧视和禀赋效应,一个刺激让更多的长尾来消费,做用户增长,禀赋效应会有持续复购的作用,加上同样品质的咖啡(对我这种咖啡小白来说,我也是长尾用户之一),我从瑞幸咖啡购买的消费效用就比星巴克和Costa高了很多,所以,目前我差不多喝过10杯咖啡都是瑞幸咖啡······

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瑞幸咖啡,太难喝。

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