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楼主提的这个问题有点宽泛，回答的时候我把范围稍微缩小一下，即
同一版本中，涉及不同产品线优先级冲突怎么办评定合理？
主要影响优先级的维度有如下几个：
1、公司战略方向
2、业务带来价值
3、市场情况
4、投产比
1、公司战略方向
显而易见，公司所有产品线肯定都是为了实现战略蓝图而规划的，所有产品优先级无疑必须围绕公司的大方向来定；
2、业务带来的价值
简单地说就是业务价值会影响一条产品线的优先级，假设两条业务线都是公司比较重要的战略业务，但是A业务已盈利，每年数据很好看，B业务亏损，数据一般，一般A业务会更容易拿到资源；
3、市场情况
主要分为市场规模和竞争情况，简单地说也就是蛋糕的大小和吃蛋糕的人多少和速度来决定；在互联网这个唯快不破的大环境中，时间上跑赢竞争对手很重要，所以这个时常也是争资源的一个主要维度；
4、投产比
评估投入成本和产出效益来权衡需求所能给到的价值，从而去判断优先级，也是目前常用的评判标准之一；
简单介绍一下我司是怎么做的
由于之前兼任过项目，我们在发起一个版本前会将各业务线（产品线）同学需要加在这个版本发的需求搜集起来，发起一次产品内部审核，目的主要是确认需求优先级，确认后发起需求过堂，和开发同步这个版本的需求内容，便于各leader安排人手参与；
结合这问题，拓展的总结一下如何沟通优先级的调整；
1、清楚需求
作为一个需求或者项目的pd，首先你要清楚自己这个需求或者项目的意义，即为什么要做这个？做了之后能带来什么样的价值？有没有数据支撑？如果这个需求不做或者延期会有什么影响？整体工作量有多少等，pd不能对需求了如指掌，怎么去说服他人接受优先级的调整？（要有数据支撑！要有数据支撑！要有数据支撑！）
2、与冲突产品线的pd沟通
了解上述的前提之后，可以找到优先级冲突的pd或者项目经理沟通，来商讨是否能调整下优先级，经过多番沟通还是不行，则需要考虑是否能将需求拆成几个部分，先把重要的部分先上线，让业务能先跑起来；当然，如果各方对产品线的需求优先级没异议的话，就等下个版本好了！
3、及时同步leader和项目经理
经过上述沟通后，如果需要调整优先级，则需要同步到相关人员，最重要的就是你的leader和项目经理，leader需要知道你手头上项目进度，项目经理则是把控整个项目的时间节点，同步后他会及时和项目组的人同步并安排时间计划；
毋庸置疑，所有的产品线都是为公司战略服务的，当一条产品线对战略越重要，那么这条产品线优先级就会越高。
那么如何量化重要程度，前面有大神提到了评分模型，其实这种评分模型考量的是某个产品的开发的难易程度，投资回报率等等，但是在战略面前，别管这个东西有多难，都得做！
所以，单从优先级的角度，只需要问两个问题
1.这条产品线会为我的战略目标带来什么
2.没有这条产品线，战略目标会因此变成什么样，
我想产品线的优先级自然会一目了然。至于实现成本，资源限制，风险等等，都是为了产品合理准确落地而做的评估。不可能因为某个产品线简单，实现周期短，就成为 first priority
另外，想补充两个观点，
1.即使产品线保持不变，产品线的有限及也不是一成不变的，公司发展的不同阶段，战略不同，当然产品的优先级当然会发生改变
2.产品线是相互交叉，互为前提或是因果的，很难将几条产品线完全撇清，虽然A产品线可能就是比B重要，但是A的部分功能必须依赖于B 。此时就要统筹安排好各业务线的进展。
# 对于多条产品线，如何排定优先级的问题，不同的公司，不同的业务类型加上不同的领导层，或许导致优先级排列结果都不一样。简单说几点相对普遍的吧 :
首先，我的观点是，基本上不存在一个固定的排列优先级的公式或者规则，只有一些相对普遍的主要考虑因素可以帮你辅助做最终判断:
【公司战略】
毋庸置疑，公司战略对于你的项目优先级的影响是最根本的，如果一些产品项目本身与公司战略贴合的非常紧密，那么这些项目无疑就是在高优先级的范围内了，剩下的就是紧急程度的对比了。比如阿里巴巴的云计算和阿文娱/里健康两个大项目对比，前几年云计算火热的时候，阿里巴巴核心战略发展包含了阿里云项目，所以一度阿里云大火，各种资源优先级和重要程度都很高，但是阿里巴巴战略转型到双H战略后，阿里文娱和健康项目的优先级变得很高了。
【项目效益】
项目收益是最现实的一种判定方式，除非项目性质与公司战略相悖，否则，效益高的项目一般都会拥有更高的优先级，毕竟公司还是以盈利为目的（需要注意，这里效益高低指的是利润，对于成本过高，时间跨度过长的项目要谨慎对待）
【竞争对手】
竞争对手比较特殊，虽然属于外部环境，但是其对于公司发展影响巨大，因此也把他单独拿出来了。
在很多市场范围内，往往已经形成了红海级的竞争态势，竞争对手拥有的优势功能就是你的产品的弱势，所以尤其是在一些SAAS服务软件行业，竞争对手有的“有效”功能，你也需要迅速补充，否则的话，你就可能失去市场。
【外部环境】
最后说一下外部环境，外部环境对于公司的影响分为两个极端:
1. 外部环境有一些弱弱的，相对缓慢的变化，这种变化公司无需立即制定对策，只需关注。比如消费者随着健康观念的普及，对于健康的生活方式和健身项目兴趣越来越大；
2. 第二就是强硬的和剧烈的环境变化导致公司必须无条件且非常迅速的做出对策和改变，尤其是政策和法律调整。就像近期国家一系列的文件政策对于互联网金融（尤其是现金贷）行业的规范和整顿，这就要求这些公司迅速做出改变，以应对政策调整。
以上。
这件事情有很多量化的方法，但是往往真正价值所在的地方是很难被发现，也是量化不出来的。我的建议是多去跟用户聊聊，多去跟研发聊聊，多去跟执行这个事情的一线业务人员去聊聊，也多跟老板聊聊，心中自然会有答案。
公司内部业务向
同一个公司，在多条产品线进行中优先级标准
- 紧急重要：BUG类影响使用或数据损失
- 紧急不重要：老板、公司权重人物的重视度
- 不紧急重要：发版计划
- 不紧急不重要：业务新增需求
优先级要统筹安排随时变动，就好比至强多核带睿频CPU一样
比如现在手上有微信小程序、中台价格、中台合同三个产品线
首先要保证所有产品线的进度
其次上线后的BUG类要超频去做完
- 年底合同要新签了，正常情况合同要最优先，开发测试资源跟上保证进度
- 小程序也要完成全国推广，如果中间断档迭代，用户会失去热情，尽量小迭代
- 价格在其它中心调用的接口优先做，整体发版计划暂时延期
谈几点项目优先级的看法：
1、首先分析多条产品线是否均符合公司战略。
2、分析公司优势，劣势，机会，威胁，团队资源情况，专利风险，行业市场分析，竞品分析等。
具体方法可有如下思路：
一、数学评分
可以使用加权评分法，制定一套评分指标，分别从成本，潜在利润，开发风险，投资市场时间等方面进行综合打分，计算每个项目总分，分高者优先，分低者靠后，甚至不做。
二、财务评分
收集财务数据，分别按项目进行净现值，投资回收期，投资回报率，内部收益率数据计算，综合考虑得到最佳排序。
最后回归一下问题：确定项目优先级哪有什么主要标准，都需要综合因素分析。
如果一定要有标准，平衡好“眼前收益”与“投资长远”。