作为产品经理,你是如何从零开始构建自己的产品方法论的?

之前面试产品总监的时候,被问到了这个问题,惊觉似乎自己从未认真考虑过如何形成自己的产品方法论,作为产品经理向产品总监晋升的重要环节,想知道大家是如何从零开始一步步构建自己的产品方法论的:从接到项目开始
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  • 略问用户 提出于 2020-09-28 12:16:13

5 个回答

xxxxxa

是个非常不错的问题,之前冥冥之中有想到过,但是不像楼主提问的这么系统,希望我的只言片语对大家有所帮助(以下仅代表个人观点,仅供参考)

什么是产品方法论

产品做久了就会发现给产品下定义,给功能下定义,给产品词汇下定义成了产品工作者的一项重要和难点技能,因为我们只有给自己的产品准确的下了定义后才能清楚的告诉别人你做的是什么?别人才能知道怎么去配合你实现你想要的东西,才能有共同的产品导向。

所以在讨论产品方法论之前想先说下什么是产品方法论?个人认为产品方法论是一名产品经理从认识理解产品到设计产品再到产品生命周期管理过程中的方法策略、思维模式、工作流程的集合。

我是怎么构建自己的产品方法论的

1、什么是产品

我是以管培生的角色进入产品这行的,在工作近一年后我都答不上来什么是产品,当然在做产品的5年间的某一时刻觉得可以回答了,当我发现自己能回答什么是产品的时候,我的产品方法论已经有了自己的雏形。因为那时候已经感觉到,很多时候我们在做的事情我们都是不知道是什么?更不知道怎么做了。所以我养成了一个小习惯,那就是总会去用产品的方式回答是什么(What)?然后再回答怎么做(How)?再回答为什么(Why)?

那到底什么是产品?产品是一切有形、无形的为人们解决服务提供服务的载体。在互联网行业里我们把产品定义为有软件和软件提供的服务。(有形+无形)

2、什么是产品生命周期

产品生命周期是指产品的寿命、指产品经历开发、成长、稳定、衰退的阶段。如下图

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根据产品生命周期的特征,产品在不同的产品阶段侧重的点是不一样的,例如:在开发期也就是在导入期产品的重点一定是解决用户的核心需求,次要需求、兴奋需求、期望需求都不要去考虑;而在产品的成长期产品的侧重点一定是在满足用户核心需求后去考虑用户的兴奋需求;在成熟期时产品则要根据用户的数据去挖掘用户的潜在需求去激活和刺激用户的最大价值。

当然运营也一样。根据产品生命周期的特性结合运营的转化曲线去设计符合产品生命周期的运营策略。

3、我的产品方法论

我的产品方法比较简单,核心思想就是WHW,也就是做任何产品点的时候一定要力求精确的回答这三个问题才去动手。这样可以将产品的目的和价值观贯穿整个项目团队。如果具体说一点方法论的话分为五部分吧。

了解产品所处市场

说好听点这里就是所谓的市场分析了,产品一定要了解所处的市场、社会、政治、经济、人文等环境的情况和趋势才能把我自己产品的属性和命运。

进行产品定位

这里是一切的核心,就是你的产品要为谁通过什么方式解决什么问题。这就是产品定位,当然里面的谁?什么方式?解决什么问题都是要回答的非常精确才算是准确的产品定位。(这几个问题都是很有学问的,一般人回答不了)

进行产品定义

产品定义就是根据产品定位将产品拆分成极大模块,进行产品各模块的定义,明确各模块目的、使命、价值;进行个产品模块涉及到的主要功能和流程定义。

进行产品设计

这里说到的产品设计指商业模式落地设计、场景设计、流程设计、原型设计、产品规则设计

产品生命周期管理

根据产品生命周期的属性和特征协调市场、运营、财务、技术等实现产品的有效迭代节凑。制定产品规划迭代路径图户产品发展策略。

最后回答下楼主题目中的4个问题

1、从接到项目开始,如何开始和安排工作?

如何开始工作?我觉得开始的前提是你要将项目理解透彻(WHW),站在产品的角度下了解透彻然后再去安排。

如何安排工作?这个要看你在产品负责中担任怎样的角色了?

如果是产品负责人,那么你需要将产品经理、UI/UE的的工作根据产品模块和职责定义清楚,拆分产品模块和产品特性,给出完成时间,责任到人对接技术和测试就好。(做一些backlog及userstorey管理)

如果你是产品+项目负责人,那么你需要协调产品经理、UI/UE、技术、测试、运营给出整个项目的协作甘特图,项目燃尽图等(需要进行项目制管理了,利用一些项目管理软件如给gitlab,管理好每个任务及需求的完成和对接时间,最重要的就是时间管理和团队管理)

2、如何分辨和区别不同工作的优先级?

产品人工作的优先级不如说是需求的优先级。产品不同的生命周期阶段都有会不同的,优先级不一样的需求,根据产品生命周期属性和迭代的路劲图去管理需求的优先级,工作的优先级就自然出来了。

3、需求挖掘、分析,到功能设计、验证、实现,如何保证每个环节的质量?

责任到人,你负责验收管理

4、有哪些“奇技淫巧”?

是什么?怎么做?为什么?

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xxxxxa

首先,十分肯定题主的问题,我做产品有2年的时间,刚进入这个行业的时候,对于产品方法论都是十分零散的东西,没有形成由点到线再到面的概念,经过了版本初创再到迭代,掌握了一些对于自己来说比较舒服的产品姿势,下面就和大家分享一下我的体会及感悟。

产品方法论:产品方法论是产品从0到1所运用到的总结性方法,受众群体为产品负责人,意义:为产品负责人提供的一套完善的产品制作的流程,产品方法论是一套有效,合理的思维工具,对于定义产品功能,确立目标用户并制定产品发展方向策略,挖掘&实现产品潜在价值,产品周期管理提供了一套行之有效的解决方案。

1.建立方法:

我要做的事情是什么形状的?

当拿到一个产品时,首先要问自己,这是一个什么项目?为什么要做?意义是什么?它解决了用户什么问题?用户用了之后会得到什么?而这个产品可以给我创造怎样的价值?

每个盘子里的菜都是什么味道的?

所谓的盘子顾名思义就是市场占有率,有多少公司在做此类型的产品,首先要了解大致的轮廓,在细微之各个产品形态,采集有代表性的产品做一下产品分析,了解一下目前的发展趋势及产品特点有利于对我的做的事情有大体的方向。

我要做什么菜?(产品五要素)

1.产品定位:

我要做的产品通过怎样(How)方式解决了谁(Who)的什么(What)问题,明确目标用户特征,用户使用情景来确定产品解决方案(需要反复通过数据求证需求的真实性与准确性)

2.产品定义:

我要做的产品信息架构定义,模块的设计理念,流程定义以及设计目的,解决了用户什么痛点,对于双方来讲各自产生了什么价值

3.产品形式:

产品的内涵所采取的形式,包括功能,内容,设计等

4.产品外延:

用户在使用或购买产品时所得到的附加服务或利益,定义产品的外延可以有效提升产品气质,用户看重的是产品人做产品的信念与宗旨

5.产品终端:

用户在哪些终端可是使用或消费产品

辅料已备好,开始炒菜

有了产品方向&定义,就走上了一条光明大道,根据路的方向输出产品功能信息架构图,流程图,PRD文档(UE原型设计稿及交互说明),在这期间要反复的与各个部门之间做好沟通,确保产品功能流程的准确性

产品生命周期管理

根据产品上线后各部门的反馈,及数据埋点的分析验证,有效的制定迭代版本计划

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xxxxxa

首先判断lz的首要需要还是如何构建自己的产品方法论,而不是需要一套现成的产品方法论直接照搬照抄。因此,这是一个因人而异的具体过程,用我自己习惯的产品方法来说,我会先对这个因人而异的需求做一个“产品”环境分析。套用网上对互联网公司的四种分类分析下:

1、粗放型。这类企业不一定是小公司,但产品团队规模小,每条产品线一般1-3人(甚至更少,也就是用非专职产品经理兼任)。

2、实验室型。这种一般是老牌大公司,产品团队贵精不贵多,每条产品线人数也不会多,一般3-5人。

3、家长型。这类企业上至所有产品人心中圣殿的苹果下至刚刚投保互联网怀抱的传统企业都有,“家长”能量很大,能推动产品的一切发展,产品团队几乎没什么发言权,只管闷头苦干,每条线或多或少,一般5-10人。

4、巨头型。这种企业一般是产品型互联网公司,哪怕是个不大的初创公司,各产品线的产品团队也能在10人以上。

针对这四种环境,要形成自己的产品方法论。个人觉得可以大致这个思路发展。

第一种,粗放型公司一定不是产品型公司,产品需求一般也是粗放的,项目任务更是火急火燎,团队成员职责负责不清。但不是说你没有发展的空间。

这种环境下,要形成自己的产品方法论,一定不能满足于现状,项目来了就想法应付,需求书永远是薄薄的几张纸,指望外包公司给你什么都做。一定是从学中做,从做中学。

从学中做,就是认真要学习专业产品人员的经验方法,看书是最直接的方法,产品社区也多泡。入门的书不用说了都得看,看完后重要的是实践,在实践中要能对产品方法活学现用,不断提高产品技能熟练度和专业度。身兼多职也许让你疲惫不堪,但一定要用专业的标准要求自己,开发可以外包,但产品的需求文档、原型、设计图一定要坚持自己出,不能等靠要。

从做中学,就是要在实践中积累经验,根据所学到的知识结合企业环境思考再融入实践。开发节奏快就要尝试敏捷UX方法,不能按照传统UCD方式,市场调研、用研、设计、开发、测试、上线、迭代这么按部就班地做,逐渐走出一条适合自己公司环境的产品之路。随着不断的学和做,你一定能成为公司最顶尖的产品专家,这时你的话语权和权限也能不断扩展,随着权限的扩展就可以有意识地尝试组建专业化的产品团队,甚至开发团队,相信这个时候,都是大家听你来讲产品方法论的时候,是根本有别于互联网公司通用的产品方法论,甚至是可以超越一般产品方法论的新思潮。

第二种,实验室型公司团队都是顶尖人才,相信加入这个团队的第一天你就已经具备了成熟的产品方法论,只不过需要不断调整思路以和团队进行融合。实验室性公司不一定意味着你们团队的产品就能实现成功,谷歌公司的产品十分惊艳,往往是领先市场3-5年以上的,比如以前十分喜欢的Buzz、Wave、Reader等等,但在市场实际检验中往往十分惨痛,无疾而终也是常有的事情,这个时候谁背锅?不能就指望运营团队背锅,产品的锅该背还得背。这说明产品方法论需要不断和市场结合,不能因为是在象牙塔里就失去了地气儿,在用研和市场调研时不能简单地检测易用性和用户接受度,要提高产品的运营理念,尽管你是PM,但产品是什么?产品是给用户用的,让市场接受的,不考虑运营和市场前景的PM也不是好PM。

第三种,家长型公司,家长掌握绝对的决策权和资源分配权。PM比较苦逼,如果是摊上乔布斯这样的超级领袖,带你起飞是分分钟的事情(不过也同样意味着会被虐得很惨),但如果不幸这是个空有热情而没有专业背景的领导,那往往是一场灾难。

这种情况和第一种有些类似,需要PM自己培养锻炼能力,不能光会执行,还得学会分析思考产品战略,实现公司愿景、领导愿景、市场前景相结合的产品战略。

战术上可多用Personas建立角色、用户情景帮助分析需求,而不是某几个领导的亲戚朋友他们的需求,建立产品目标而不是特定人员目标。在这种环境下pm更需要培养分析战略规划的能力,通过战略分析和实际执行经验及时总结经验,最终也能实现较好的产品方法论。

最后一种,这种环境一般会有一两个产品大牛坐镇,新人总是比较边缘化,但学习的环境更好。不要怕工作琐碎,保持工作激情,再小的事情也要多想再做,甚至可以花个人时间把事情多试验下其他工作方法技巧,也就是一道题多试几种解决方案。做的时候也可以留意领导的工作布置内容,试图分析领导的产品布局规划,深刻理解产品策略。只要肯付出,就能有很多产品方法论收获。

最近太忙,几个具体的问题有时间再回复下。

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xxxxxa

学习,总结,反思。适合自己的才是好的方法论。

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xxxxxa

方法论不是构建出来的,是方法背后的意识形态,是影响你思考和行为方式而又难以让你自知的东西,是隐藏在思想和行为背后的本我,是对惊奇的惊奇,回答你的人都是叫你构建方法,不知道你是不是想问产品构建方法?

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